Конфликты на работе: правила безопасности

/http://ksusha-club.ru/

Конфликты полезные и вредные

Алексей Захаров, президент рекрутингового портала Superjob.ru:
- Есть конфликты положительные, а есть – отрицательные. Положительный, когда вокруг задачи, которую надо решить, возникают разные позиции. Один сотрудник считает, что к задаче нужно идти с правой стороны, а другой - с левой. Но они не спорят по поводу того, куда идти, их разногласия связаны с тем, как лучше дойти туда, куда им обоим нужно. И жаркие дискуссии вокруг этого – нормальны, так рождается истина. Если сотрудники не могут между собой договориться, то задача руководителя – подогнать то, что они обсуждают, под общий знаменатель и принять решение. 

Отрицательные конфликты – когда один говорит, что нужно идти вперед, а другой доказывает, что необходимо двигаться назад. При этом оба уверены, что собираются двигать дело вперед. Вот здесь много времени может уйти на бесполезные дискуссии. Эта проблема руководителя, который не поставил сотрудникам четких задач и не объединил их общей целью, чтобы они не спорили - что делать, а спорили – как лучше сделать.

Если люди с криком защищают свою позицию, нужно просто остановиться, прервать совещание. Это задача руководителя - вовремя прекратить неконструктивный спор. 

Какие действия начальника провоцируют вредные конфликты?

Яна Машина, директор по маркетинговым коммуникациям компании О-STIN:
- Самая типичная ошибка, которую я сама допускала, когда была моложе, – начать резко и грубо отчитывать сотрудника при всех. Как правило, это воспринимается как публичное унижение. Мое убеждение - подобного лучше не допускать не при каких обстоятельствах. 

В моем бизнесе, например, важно не провоцировать нездоровое соперничество сотрудников. Поэтому, если какое-то задание дается одному человеку, а другому не дается, все это сразу, с объяснениями причин, обговаривается. При этом задания, как правило, балансируются, чтобы тот, кто «не выиграл», в следующий раз получил что-то интересное. 

Бывает, когда начальник, испугавшись эмоций, не решает конфликт, а пытается его сгладить. Вроде как его и нет, хотя он, пусть в неявных проявлениях, существует. Это неправильная, «страусиная» позиция. Неразрешенный конфликт имеет свойство накапливаться.

Конечно, руководителю нельзя быть хорошим всегда и для всех, особенно если это – в ущерб работе. Иногда ты принимаешь непопулярные решения, в том числе увольняя кого-то. В данном случае к этому надо относиться спокойно, ведь ты действуешь не из-за собственной прихоти, а исходя из интересов дела. 

Алексей Захаров /http://lamcdn.net/ 

Алексей Захаров, президент рекрутингового портала Superjob.ru:
- Утверждение, что ругать сотрудников, высказывать свое недовольство можно только наедине, - безусловно правильно, потому что психику людей надо беречь. Но бывают ситуации, когда выговор педагогично сделать именно прилюдно. Руководитель, если он профессионал, а не только прочитал книжки по психологии, должен «чувствовать ситуацию», понимать, когда это можно и нужно сделать, а когда делать этого не при каких обстоятельствах не следует. 

Распространенная причина ссор сотрудников, за которую несет ответственность руководитель - пересечение зон ответственности. Скажем, есть какой-то рабочий процесс, и бухгалтерия думает, что за него отвечает отдел кадров. Кадры, в свою очередь, уверены в обратном. В результате работа остается невыполненной. Обязанность руководителя - видеть ситуацию целиком, разграничить полномочия сотрудников, развести зоны ответственности. Очень важно получить и обратную связь, убедиться в том, что сотрудник начальника правильно понял. 

Вообще начальнику важно в работе ориентироваться именно на сильные стороны сотрудников, а слабые - учитывать. Это спасает от крена в критицизм. Руководитель должен уметь работать с той командой, какая у него есть. 

Человек или функция: можно ли «оставить чувства дома», чтоб они работе не мешали?

Алексей Захаров, президент рекрутингового портала Superjob.ru:
- Оставить дома все свои личные переживания невозможно. Если у человека дома проблемы, то это непременно отразится на работе. Я, как руководитель, если вижу, что сотрудникам нужна помощь, стараюсь разобраться с этим вопросом. Бывает, что помочь невозможно. 

Если от «бытовых проблем» работа сотрудника страдает хронически, то вопрос не в этих проблемах. Например, человек регулярно опаздывает на работу совсем не потому, что ему мешают бытовые причины. Просто все люди делятся на тех, кто никогда не опаздывает, и тех, кто считает это нормой. Для представителей первой категории опоздание – форс-мажор. Любая компания спокойно воспринимает ситуации, когда человек не опаздывал и вдруг опоздал: дети заболели, бабушку через дорогу переводил… Если же человек опаздывает всегда, с этим в компании либо мирятся, если речь об уникальном специалисте, либо расстаются с ним. 

Вообще в здоровом коллективе у сотрудников нет предмета для ссор. Конечно, может вспыхнуть ссора, но то будет случай, выходящий из ряда вон. Кто-то не всыпался, с женой поругался, пришел на работу, сорвался на коллегу. Если это адекватный человек, через какое-то время он успокоится и извинится. Попавший под горячую руку тоже может понять, что у человека что-то не так и не воспринимать все слишком серьезно, простить. 

Бывает, в коллективе заводится некий провокатор, который стремится все время провоцировать ссоры. Руководитель должен увидеть это, оценить ситуацию и как можно скорее попрощаться с немирным сотрудником, даже если он суперспециалист. Иначе тот просто развалит коллектив. 

Владимир Гурболиков /http://foma.ru/

Владимир Гурболиков, первый заместитель журнала «Фома», председатель фонда «Фома Центр»:
- Интересы дела могут резко войти в противоречие с конкретной человеческой ситуацией. Это может быть какая-то личная драма, болезнь, сложная материальное положение. В некоторых случаях самое лучшее – поддержать и оказать помощь. Быть может, дать человеку время. Но если полностью смешать поддержку в беде и (не)выполнение обязанностей, то рабочие отношения могут полностью запутаться. В конечном итоге человек не должен получать зарплату потому, что его жалеют. 

Понятно, что начальнику напрямую вникнуть во все тонкости межличностных отношений бывает попросту невозможно. Дело остановится. Но решение всегда есть. Возможно, надо сориентировать на психологию, на общение в коллективе кого-то из ближайших помощников. Найти человека, который умеет внимательно и доброжелательно общаться с каждым, разбирается в мотивах поступков людей, стремится помочь в тяжелой ситуации, примирить ссорящихся. В разное время такую роль называли по-разному: комиссар, профсоюзный работник, штатный психолог. Как бы не назвать, такой человек (если руководитель по-настоящему ценит его миссию) может сделать очень много. 

Если мы говорим о руководителе-христиане, ему нужно стараться сделать так, чтобы была возможность помочь сотруднику в сложной ситуации, но ни в коем случае не смешивать это с его обязанностями, с их невыполнением. Важно понимать, что помощь – это помощь, а работа – это работа, иначе просто будет страдать дело.

Ульяна ЛАПШИНА